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      “美團買菜”背后的流量焦慮

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        “用美團買菜消費19元,就可送一打雞蛋。”在北京市各大居民點,美團買菜App的線下推廣攤位星羅棋布——相比數年前的團購大戰,如今美團的“地推鐵軍”依舊威力不減。

        在探索大店模式遇阻后,美團生鮮業務正將觸角伸向城市居民點:以便民服務站為據點,配置三餐生鮮產品和日用品,輻射周邊3公里半徑范圍,向居民提供配送和自提服務。

        自上線以來,美團買菜先后在多地布局便民服務站,其中在北京的站點已超過40家。

        美團鐵軍的迅速推進,似乎與時下肅殺的行業氛圍格格不入。

        在剛剛過去的2019年,原本被資本給予厚望的生鮮電商行業卻頻繁爆雷,關停、倒閉、資金鏈斷裂成為年度關鍵詞——熱衷燒錢的玩家們已經付出代價。

        2020年行業整頓將持續加速,能否跑出盈利模型成為資本看中的關鍵指標。

        美團買菜會是一個例外嗎?

        1、“吊詭”的自提

        2019年初,美團買菜上線時并不十分惹眼。

        用戶可以通過App和小程序進入產品主頁,平臺主打生鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油等三餐食材,承諾最快30分鐘內送貨上門,瞄準居民社區日常的高頻消費。

        而這一服務背后的便民服務站,即前置倉,卻是2019年生鮮行業的高頻詞匯。

        在傳統生鮮業務的語境之下,電商企業大多從供應商處采購農產品,隨后存儲在城市中心倉。中心倉除了提供冷藏倉儲服務外,還需擁有配送中心的功能:向全市門店配送貨品。



        城市中心倉占地面積雖廣但靈活度不足,于是就衍生出社區前置倉——面積約100-500平米,SKU為1000-3000個,集倉庫、分揀、配送于一體,足以覆蓋周邊3公里范圍居民區。

        美團買菜“App 前置倉”模式率先在上海打響頭炮,而后挺進北京、武漢。不過早前北京、上海兩地只提供即時配送服務,2019年7月美團買菜進入武漢后,才推出“今日下單,次日取貨”的自提服務,并逐步向其他試點城市擴散。

        “App 前置倉”模式并非新鮮玩法,此前已有樸樸超市、叮咚買菜和每日優鮮推行“線上運營 線下前置倉”模式。相比生鮮門店,前置倉省去了裝修成本、產品也可以用最高限度進行陳列,加之無需配備過多店員,成本相對較低,能夠滿足企業快速擴張圈地的需求。

        然而「子彈財經」發現,相比常規的配送模式,美團買菜的自提服務或存在些許“吊詭”。

        熟悉生鮮電商運作模式的童博(化名)告訴「子彈財經」,“對于一二線城市用戶來說,前置倉配送到家服務體驗良好,相比之下,年輕人對到店或自提模式的接受程度可能較低。”

        為驗證這一說法,「子彈財經」走訪了北京市望京博泰國際商業中心的美團買菜站點。

        令人費解的是,該前置倉設置在小象生鮮門店內部,小象生鮮原是美團探索“生鮮零售 到店餐飲”模式的門店,內置的美團買菜前置倉不對消費者開放,不似店中店,反而更像普通零售門店的倉庫,且整個站點的顧客不多,顯得頗為冷清。



        (攝 / 馮羽)

        自提站點和生鮮門店處在同一位置,不僅會給消費者造成混淆,更隱含著自相矛盾的業務邏輯——“消費者在生鮮門店可自行購物,何必還使用美團買菜線上購買后去門店自提?”童博指出。

        此外自提點與門店重合,在一定程度是否造成了資源浪費?

        在北苑秋實東街美團買菜站點,「子彈財經」看到,該前置倉位于居民樓底商(指住宅的第一層、第二層),從一處窄門出入,倉庫面積目測不足百平。

        對經過此地的潛在用戶來說,前置倉不是門店,缺乏引流效應,對新用戶吸引力有限。對于附近居民而言,美團買菜既不收配送費,線上配送就明顯比自提更便利,因此自提模式難免顯得有點“雞肋”。

        在一二線城市碰壁后,自提模式或許在三四線城市更受歡迎。這也解釋了美團買菜為何將第三個試點城市選在武漢——因為城市樓宇密度高、缺乏菜市場且自提和配送的成本低,因此獲客成本低且易于快速擴張。

        但從大多數人的消費習慣來看,“今日下單,次日取貨”的自提預售模式,對于“臨時起意”的生鮮消費似乎并不友好,人們對于生鮮產品的首要需求多是“即買即吃”。

        自提模式顯然是美團新一輪的電商實驗,然而它的開場卻已經是危機四伏。

        2、生鮮業務屢敗屢戰

        從美團買菜的種種“試水”舉措,不難看出集團生鮮業務戰略調整的痕跡。

        以外賣為核心發力本地生活服務的美團,在拓展生鮮業務時一度被認為更具有場景優勢。而實際上美團也走過不少彎路。

        早在2017年,美團試水“餐飲 新零售”模式、在北京開設“掌魚生鮮”門店,在配置傳統生鮮產品之余,還提供鮮活水產和堂食區域,提供到店和到家配送服務,模式對標倉店一體的網紅品牌“盒馬鮮生”。一年后生鮮超市更名為“小象生鮮”,并在多地布局新店。

        然而到2019年,伴隨生鮮行業洗牌,小象生鮮也關閉了無錫和常州5家門店,現如今小象生鮮僅保留北京2家門店。



        (攝 / 馮羽)

        戰略收縮之余,近期同行爆雷事件恐怕會令美團再生煩惱。

        2019年11月,生鮮電商呆蘿卜突然陷入關店和資金鏈斷裂危機,由此引發拖欠工資、供應商欠款等連鎖反應。

        這家黑馬公司每個月GMV曾高達1.1億元,獲得過多家明星投資機構的青睞。對此創始人解釋稱公司擴張速度過快,以至于低估了生鮮電商的燒錢速度。

        值得注意的是,呆蘿卜采用的正是“線上訂線下取,今日訂明日取”的經營模式,通過App和線下門店,為用戶提供三餐飲食和熱門日用商品。

        呆蘿卜爆雷雖然不能直接證明前置倉自提服務的失敗,但至少給跟隨者敲響了“喪鐘”——要警惕盲目燒錢。

        前置倉的搭建成本雖然不及生鮮門店,但仍然需要承擔較高的履約成本(包括倉儲、配送和損耗)。自提可以免除配送成本,但還要時間自證其合理性。

        有呆蘿卜的前車之鑒,在早期業務擴張階段,迅速鋪開前置倉幾乎等同于燒錢。而生鮮電商行業在經歷過大清洗之后,靠燒錢獲客的邏輯也在逐漸失效。

        “生鮮產品品質和用戶運營做不好,平臺將難以完成用戶留存和轉化,”新零售研究人士鮑躍忠對「子彈財經」表示,“這樣的補貼是不可持續的。”

        更何況,前置倉模式仍需繼續向資本證明其盈利能力。

        “企業能否盈利,通常取決于三大關鍵要素,即電商平臺的用戶運營、商品體系和供應鏈體系的搭建、以及成本控制情況。”鮑躍忠補充道。

        有分析認為,美團買菜業務尚處于起步階段、訂單量不大,因此在規模化采購和供應鏈改造方面并無過多建樹,談盈利規模尚且太早。

        這不僅意味著美團買菜盈利任重道遠,還揭露了美團當前的一個“窘境”——除了提升配送速率改善用戶體驗之外,在生鮮產品品質和價格方面,美團買菜與同類平臺相比并無明顯優勢。

        目前,大部分生鮮電商都在“提升效率”上猛下功夫,“品質和服務”反而不太受重視。「子彈財經」認為,當所有平臺或電商都能在配送效率上實現相差無幾的水準時,商品的品質和服務才是決定性力量。

        畢竟,對于餐桌飲食來說,用戶對于配送效率的關注度遠低于對商品品質的“苛求”。

        3、美團的流量焦慮

        美團對生鮮業務的渴望,一定程度上也折射出了美團的流量焦慮。

        2018年在上市僅一個月后,美團就重新調整了組織架構,在美團到店和到家兩大事業群之外,針對新業務獨立出小象和快驢(to B)兩個事業部,足見美團對生鮮業務的戰略性布局。

        但生鮮業務毛利率頗低,即便是年營收超700億元的永輝超市凈利率也僅為1.41%,每日優鮮CEO徐正甚至形象地將生鮮零售比喻為"撅著屁股撿鋼镚"。

        美團加速布局生鮮業務,無非看重高頻消費背后的流量補給——手機菜籃子是本地生活服務的最佳入口。而以三餐飲食高頻消費帶動旅游、酒店等低頻消費,實現本地生活服務的橫向鏈接,大概率是美團的野心。

        但在流量邏輯下,美團新業務尚無反哺能力,短期內仍需抱緊美團外賣的大腿。

        美團2019年Q3財報顯示,雖然餐飲外賣業務交易金額同比增長了40%,但餐飲外賣占總營收比重也從54.9%增長至57.5%,足見美團對餐飲外賣業務的倚重。

        對此有分析人士認為,即便美團實現盈利,也仍然是一家依靠流量存活的公司。至于"買菜""生鮮"等新業務,其流量也是依靠餐飲外賣流量入駐的新市場所帶來的。



        (攝 / 馮羽)

        一個難以忽略的事實是,餐飲外賣這個流量池也并非取之不竭。

        雖然美團餐飲外賣收入仍保持增長,但細究下來,其業務同比增速放緩趨勢明顯。2019年Q3美團餐飲外賣營收同比增長40%,而這一增長速率在2018年為54.4%。

        這也從側面反映出,整個外賣行業都在面臨增長瓶頸。

        根據易觀發布的《2019Q3互聯網餐飲外賣行業數字化進程分析》,2018年Q2、Q3,餐飲外賣市場交易規模還能保持45.7%和40.8%的環比增長,到2019年的Q2、Q3,其環比增長率則下降為23.1%、11.0%。

        流量紅利枯竭之余,美團還將面臨邊界擴張帶來的組織和管理難題。

        在TMT評論人王如晨看來:從邏輯上看,企業的擴張沒有邊界,但一個組織是有邊界的,畢竟市場和企業服務仍有天花板。

        資本市場的確需要新故事,但比起為流量賬單而焦慮,美團也許更需要在向新業務全速奔跑前,稍作整頓再出發。




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